.png)
Елена Тябутова, гендиректор Алкогольной Сибирской Группы. Большое интервью газете Ведомости
Гендиректор Алкогольной сибирской группы: «Рынок водки стал цивилизованным»
Алкогольная сибирская группа (АСГ) всего за 15 лет выросла из локального завода «Омсквинпром» в одного из крупнейших производителей водки в России. А ее исторический бренд «Пять озер» вошел в десятку самых продаваемых водок в мире по объему (позади брендов Smirnoff и Absolut, но впереди «Русской валюты» и «Столичной»). Основатель и владелец АСГ Андрей Стрелец отошел от оперативного руководства компанией, пригласив профессиональных управленцев. В январе этого года гендиректором АСГ стала профессиональный финансист Елена Тябутова, 10 лет карьеры которой прошли в Unilever.
Беседовала Екатерина Бурлакова
– Вы пришли в АСГ из Unilever, расскажите, что вас привело из спокойной западной компании на сложный зарегулированный рынок водки? Да и в целом российский бизнес более рискованный.
– Сейчас у российских компаний та же степень риска, что и у западных компаний. Отличие лишь в том, что российские компании более предпринимательски подходят к бизнесу, но различия постепенно стираются. Об этом можно даже судить по движению персонала – если раньше АСГ нанимала людей из западных компаний, то сейчас происходит и наоборот – специалистов из нашей компании пытаются хантить в западные компании. Что в международных компаниях интересно, так это возможность использовать практики, внедренные на других рынках. В глобальных компаниях внутренние процессы более зарегулированы, меньше возможностей для ручного управления. Но и глобальные компании становятся более гибкими. Тем более что на рынке России все работают в одинаковых условиях – сталкиваются с той же турбулентностью. Алкогольный рынок жестко регулируемый, и работать на нем очень сложно, с другой стороны – очень интересно.
– Изначально вас пригласили в АСГ на должность финансового директора, какая вам была поставлена задача?
– Меня пригласили в первую очередь с целью повышения финансовой эффективности для того, чтобы перейти на качественно новый уровень управления финансами.
Когда я пришла, компания переходила от операционных финансов к стратегическому планированию. В 2017 г. компания составила первый стратегический план развития на пять лет. Он определил основные направления, понимание, куда компания движется, с каким портфелем, в какие каналы, на какие территории. Там же была сформулирована модель финансового роста. Моя задача заключалась в работе с эффективностью – причем не только внутри отчета о прибылях и убытках самой компании, но и эффективности с точки зрения управления денежным потоком, рабочим капиталом.
– Вы возглавили компанию довольно неожиданно – после того как в январе этого года прямо в офисе АСГ был задержан гендиректор компании Игорь Савельев. Позже выяснилось, что задержание связано с бизнесом компании «Руско», соучредителем которой он был. Как АСГ это пережила?
– Я стала финансовым директором два года назад, но довольно быстро мы начали обсуждать возможность занятия должности гендиректора, так как у Игоря Владимировича контракт завершался в августе 2019 г. Мы начали плавно готовиться к смене. Но январь этого года изменил планы подготовки плавного перехода, и пришлось быстро принимать стратегические решения.
15 января утром в офисе появились представители МВД, которые спрашивали о других юридических лицах, которые у нас в нашем офисе никогда не находились. И дальше все происходило только лично с Игорем Савельевым. Никто из нашего бизнеса вовлечен не был.
Но нам в такой ситуации пришлось управлять и репутационными рисками, работой с партнерами, с банками, ведь как ни крути, это не самая позитивная страничка, которая у нас была. Но мы с ней справились, и мне видится, что справились очень качественно. К нам эта история отношения не имела, это были личные бизнес-интересы Игоря Владимировича.
– Больше вы Савельева не видели?
– Нет, знаем лишь, что он находится под домашним арестом.
– Стратегия АСГ предполагает удвоение бизнеса к 2023 г., до какого этапа вы уже продвинулись?
– Сейчас третий год реализации стратегии, и каждый год мы растем двузначными значениями. В 2017 г. был, как по-английски говорится, booming – тогда наш объем продаж в натуральном выражении вырос на 39%. Мы усилились и в розничных сетях, и в традиционной рознице. В 2018 г. продажи выросли примерно на 11%, и в этом году мы ожидаем рост порядка 15%. Рассчитываем вплотную приблизиться к годовому объему в 7 млн декалитров крепкого алкоголя.
В нашей чистой выручке мы растем так же, как и в объемах. Наш флагманский бренд «Пять озер» занимает значительную долю внутри нашего портфеля – 45%. Его продажи продолжают расти, но доля в портфеле при этом снижается. Еще три года назад она была более 50%. Растут премиальные бренды – «Хаски», «Белая березка». Мы уходим от модели монобрендовой компании, которой были несколько лет назад, к компании с дифференцированным портфелем. У нас только за этот год появился новый субпремиальный бренд «Экспедиция» и среднеценовой бренд «Царская крепость», внутри которого мы уже активно развиваем разные вкусы.
Это сложный рынок – по данным Nielsen, за последние три года в современной рознице стоимость 1 декалитра алкоголя и конкретно водки не приросла, а в субпремиум- и премиум-сегментах даже немного снизилась.
– Она снижается из-за того, что сети все больше скидок делают?
– Да, это в первую очередь давление промо в сетях. Увеличивается количество акций, растет глубина скидок. Сетевой ритейл консолидируется, у сетей расширяются возможности договариваться с поставщиками о предоставлении скидок, о снижении цен. С такой экономикой нужно уметь работать, в том числе через управление ассортиментом, оптимизацию затрат, повышение эффективности логистики. Этим мы и занимаемся.
– Что думаете по поводу объединения «Красного и белого» с «Дикси» и «Бристолем»? Многие поставщики опасаются жесткой ценовой политики от объединенной группы.
– С «Красным и белым» мы не работаем, но сотрудничаем с «Дикси» и «Бристолем», где уверенно растем в объемах. Более того, у нас даже есть позиции, которые продаются эксклюзивно в «Бристоле».
Пока сигналов об изменении условий от этих сетей нет. Мы надеемся, что это будут новые возможности для всех и возможности для честной конкуренции на абсолютно рыночных условиях. Как отразится на рынке это объединение, сказать сложно – мы не знаем, какую стратегию выберет объединенная компания.
– А почему вас нет в «Красном и белом»? Многие алкогольные компании готовы работать с этой сетью, хоть там и самая маленькая маржа, – ради поддержания доли рынка.
– Это действительно очень крупный ритейлер. Но по той ценовой стратегии, которой он следует, он не является сбалансированным по доходности для нас. Наша стратегия – не погоня за объемами любой ценой. Наш фокус – на эффективности работы и прибыльном росте бизнеса.
– Водочный рынок стабилизировался, продажи практически не растут. За счет усиления контроля контрафакт ушел из легальной розницы, закрыли схемы ухода от уплаты акцизов. И пока шел этот процесс, легальные компании росли, но сейчас рост практически остановился. Какие возможности вы сейчас видите для роста?
– Рынок действительно стал цивилизованным – еще пару лет назад продажи превышали производство, что говорило о наличии контрафакта. Продвигать продукцию сложно: контакт с потребителем происходит только на полке, поскольку реклама запрещена. Поэтому компании конкурируют в основном через открытие новых брендов и вкусов. Так, у нас развиваются настойки «Сиббиттер». Их продажи растут на 20–30% в год, они уже занимают около 10% продаж в рамках всего портфеля. И это с учетом того, что «Сиббиттер» появился менее четырех лет назад – для бренда это младенческий возраст.
– Вы добавили в свой дистрибуционный портфель бренды водки, которые раньше входили в украинский холдинг «Союз-Виктан», – «Мерную» и Medoff, а теперь принадлежат Крымскому коньячному дому. Несколько лет назад ваша компания приобрела завод в Рузском районе, который также принадлежал «Союз-Виктану». Почему вам так нравятся активы этого холдинга?
– Никакой привязанности к каким-либо конкретным компаниям у нас нет. Идея покупки Рузского купажного завода вынашивалась несколько лет. Мы смотрели разные активы в Центральной России, нам был важен этот регион – на него приходится более 65% потребления и здесь же расположены практически все распределительные центры крупных федеральных сетей. До этого производство у нас было только на «Омсквинпроме» в Омской области, и логистика из Сибири в центр России уже стала тяжелой. Важна была локация, наличие трудовых ресурсов, инфраструктуры и источника хорошей воды. Сочетание этих факторов мы нашли в деревне Горбово Рузского района Московской области, где с конца 2016 г. и работает наша вторая производственная площадка.
А Medoff и «Мерная» – очень популярные в России марки, они комплементарны нашему портфелю. Мы оценили здоровье этих брендов, их рыночные амбиции. У них большие продажи – около 1,5 млн дал в 2018 г. Они повышают нашу доходность и дают дополнительную возможность для развития.
– С учетом того, что 65% потребления водки приходится на Центральную Россию, не лучше ли перенести завод из Сибири?
– Нет, на сегодня мы пришли к оптимальному соотношению производства, отгрузок, продаж. 35–40% нашей продукции производится в Омске. И этой продукцией обеспечиваются наши клиенты в Сибири и на Дальнем Востоке. Кроме того, в Омске у нас производятся более сложные виды продукции, которые требуют загрузки емкостного парка на более длительный период: подготовки ароматных спиртов, выдержки настоев. На подмосковном заводе производится сегодня основной объем продукции, в первую очередь классическая водка, потому что здесь же, в Центральной России, ее больше потребляют.
– Ваша стратегия реализуется уже три года, и еще ваш предшественник говорил, что компания планирует войти в топ-3 крупнейших производителей. Пока же вы на четвертом месте. Сохраняете ли амбиции на третье или второе место на рынке?
– У нас нет амбиции стать лидером за любые деньги. У нас есть амбиция нарастить долю рынка. Мы рассчитываем к 2022 г. прийти на третье место по доле рынка.
– Насколько активно вы развиваете экспорт?
– До недавнего времени наш экспорт рос органически, т. е. без существенных инвестиций. Но с 2018 г. мы изменили подход и начали сотрудничество c латвийской компанией Latvijas balzams – на ее мощностях сейчас производится водка «Пять озер» для рынков Европы. Там же, в Риге, у нас есть логистический центр, через который идут поставки в Европу с наших российских заводов. Это помогает наращивать европейский экспорт. Например, в прошлом году продажи в Германии выросли на 30%. Мы сегодня представлены в 22 немецких розничных сетях, в том числе в Metro, Real, Edeka, Rewe.
Экспорт у нас сбалансирован. Примерно треть наших зарубежных продаж приходится на Европейский союз, около половины – на ближнее зарубежье, остальное – это азиатские страны, в том числе Китай, и Австралия. У экспорта хорошие темпы. Если наши продажи в натуральном выражении в 2018 г. выросли на 11%, то экспортные – на 15%. Основные продажи приходятся на «Пять озер», но популярность обретают и другие водочные бренды – «Белая березка» и «Хаски», настойки «Сиббиттер».
– Какие еще рынки считаете интересными?
– Мы смотрим на все возможности, которые есть сегодня на мировом рынке. Мы очень аккуратно и оптимально подходим к открытию новых рынков, которые требуют инвестиций. Мы должны их проанализировать и после этого принимать решение, пойдем ли мы туда и с каким портфелем. В Европе для российской водки перспективны рынки Германии и Великобритании. Но если в Германии наши позиции уже достаточно сильны, то Великобританию мы только начинаем осваивать. Интересен рынок США, но он требует существенных инвестиций, и мы к нему пока только присматриваемся. Другие новые рынки, которые пока что white space для нас, мы будем открывать только после принятия решений о том, с чем мы готовы туда идти.
– А что насчет Китая? Это огромный рынок, и все производители хотят туда попасть.
– По данным ФТС, АСГ лидирует по объему поставок водки из России в Китай. Рынок большой, но сложный. И мы понимаем, что работать с ними надо иначе, не так, как с другими странами. Там, например, уверенно развивается онлайн-торговля. Мы изучаем возможность открытия магазина с доставкой через наших партнеров. У них нет таких, как в России, ограничений на онлайн-торговлю, и около 60% всей FMCG-продукции в Китае сегодня продается онлайн.
– В России в отличие от Китая, наоборот, пока не разрешена онлайн-торговля алкоголем. Насколько принятие такого закона изменит рынок и будут ли расти продажи?
– Я не вижу больших возможностей для повышения продаж через этот канал. Покупку алкоголя люди не планируют заранее, как, например, покупку косметики и бытовой химии. Это может стать определенной фишкой для тех магазинов, которые уже работают в онлайне, поможет ритейлерам сделать свою онлайн-корзину чуть более сбалансированной. Но фактически это будет замещение того, что продается в обычных магазинах с полки. На росте потребления это вряд ли скажется. Кроме того, сервис доставки в России пока оставляет желать лучшего – а это основа онлайн-продаж. Сейчас важен не столько сам продукт, сколько экосистема, которая его окружает, – маркетинг, логистика, уровень сервиса и т. д.
– АСГ пыталась выпускать и некрепкий алкоголь – в 2015 г. запустили производство итальянских игристых вин под маркой Beatrice, но потом отказалась. Почему не пошли продажи?
– Дело в том, что для продаж виски, коньяка, настоек, водки нужны одинаковые компетенции и каналы продаж. С вином нужно работать по-другому – этот продукт сложно продвигать за счет бренда. Вино не так зависит от бренда, как крепкий алкоголь, оно более зависимо от промо в сетях, чем крепкий алкоголь. Поэтому мы решили сосредоточиться на крепком алкоголе.
– У вашей группы была идея выпускать виски, она все еще актуальна?
– Идея есть, но в нашу стратегию мы ее не закладывали. Мы пока сосредоточились на дистрибуции виски – c 2015 г. работаем с Diageo, продавая часть их портфеля. С ноября 2019 г. мы запустили большой контракт с шотландским производителем виски Whyte & Mackay, получили на эксклюзивную дистрибуцию четыре их бренда: два односолодовых виски – Tamnavulin и Jura и два виски мейнстрим-сегмента – Claymore и Whyte & Mackay.
– Интерес к виски растет. С чем это связано?
– Растет не только виски, но и все интересные категории крепкого алкоголя, ром, джин, растут намного быстрее водки. Произошла смена поколений потребителя – более молодому поколению, скажем так, 25–35 лет, интересно пробовать что-то новое. Теперь потребители все реже выпивают дома в компаниях, а все чаще в барах и ресторанах – там и пробуют разные коктейли на основе рома, джина и т. д. Отношение к брендам тоже меняется – они для молодого поколения уже не так важны, им важно, что интересного от этого продукта они могут получить.
Около половины потребителей водки относятся к возрастной группе старше 40 лет. Особенно это актуально для среднеценового сегмента и ниже. За последние 10 лет в 1,5 раза сократилось число потребителей водки в возрастной группе 20–30 лет, но возрастная группа 30–40 лет остается активным потребителем. И стиль потребления в целом сильно зависит от дохода и образования – чем они выше, вне зависимости от возраста, тем чаще люди выбирают премиальную алкогольную продукцию, в том числе премиальную водку.
– У водки имидж, мягко говоря, не самого здорового продукта. Ваши покупатели из возрастной группы старше 40 лет и их жены должны прекрасно помнить лозунги советской пропаганды: «Пьяный отец – горе семьи», «Рюмка, стопочка, стакан – вот и вышел хулиган» и проч. У вас нет внутреннего дискомфорта, что вам приходится заниматься производством и продажей такого продукта, как водка?
– Дискомфорта нет. Мы не пропагандируем пьянство. Это невозможно для нас и по этическим причинам, и по законодательным ограничениям, так как в России реклама алкоголя вне точек продаж полностью запрещена. Но если потребитель выбирает эту категорию товара, то наша задача – поставить ему продукт высочайшего качества, соответствующий законодательным требованиям, с тем уровнем сервиса доставки, который его удовлетворит. Еще несколько лет назад остро стояла проблема контрафакта на алкогольном рынке. Сейчас благодаря усилиям государства она практически снята. В условиях честного высококонкурентного рынка успешен тот, кто отвечает требованиям потребителей по качеству и сервису. А те акцизы, которые легальные производители алкоголя в полной мере уплачивают государству, являются важным источником госбюджета и идут в том числе на социальную поддержку, на развитие общества. В итоге же структура и культура потребления алкоголя напрямую зависят от качества жизни населения. Умеренное потребление – рюмка настоящей русской водки под хорошую закуску – это часть гастрономической культуры нашей страны, способ создать хорошее настроение в кругу близких и друзей. И с точки зрения маркетинга наши бренды несут потребителю именно такую позитивную эмоцию.
– Основатель и владелец АСГ Андрей Стрелец сделал из региональной компании федеральную – то есть он сам стоял у руля в период завоевания рынка. Участвует ли он сейчас в управлении компанией и каким образом?
– Андрей Васильевич дает видение развития бизнеса и участвует в решении основополагающих стратегических вопросов.
Источник: https://www.vedomosti.ru/business/characters/2019/11/27/817328-ne-propagandiruem